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Warum es nicht einfach ist, ein Einhorn zu sein

Einhörner (Unicorn) – so bezeichnet man die Unternehmen, die sich in relativ kurzer Zeit vom Startup zu einer Marktbewertung von über 1 Mrd. US-Dollar entwickelt haben. Sie werden gehuldigt, gefeiert, verehrt. Aber es bringt auch Bürden mit sich, als Einhorn durch die Gegend zu laufen, denn mit dem Wachstum des Umsatzes, wachsen auch Strukturen und Bürokratie. Es besteht die Gefahr, dass aus dem einstmalig agilen Gokart ein schwerfälliger Güterzug wird – gerade in puncto Innovation. Aber muss das sein?

Ganz klar – junge, agile Start-Ups mit flachen Hierarchien, kurzen Entscheidungswegen und Mitarbeitern, die die Welt verändern wollen haben schon oft ganze Industrien revolutioniert, zumindest die 1% von denen wir in der Presse lesen. Die Tausende von Startups, die hoch motiviert die Welt verändern wollen, jedoch nicht überleben, nehmen wir nicht einmal die Namen wahr. Das ist fast wie im Profifußball: In Deutschland gibt es laut Handelsblatt rund 3.000.000 aktive Fußballer, davon verdienen gerade einmal 1.500 so viel Geld, dass sie davon leben können – das entspricht 0,05%. Ganz so gering wird die Quote bei den Startups wohl nicht sein und immerhin schaffen es ja auch einige wenige zu Superstars zu werden.

Unterschiedlicher könnten Kulturen nicht sein

Jeder, der schon einmal von einem Startup in einen Konzern gewechselt ist oder umgekehrt von einem Konzern zu einem Startup wird sicher bestätigen, dass Umgang, Kultur und das Tagesgeschäft nicht unterschiedlicher sein könnten. Was ein Startup ausmacht – schnell, mutig, anpassungsfähig sein – haben Großunternehmen oftmals verloren – sie sind vorhersehbar, langweilig und unflexibel. Wenn wir dieses Stigma grundsätzlich einem Großunternehmen anheften – müssen wir es dann nicht zwangsläufig auch einem Einhorn – ehemals Startup, nun Großunternehmen in seine Statuten tätowieren?

Verlieren Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit ab einer bestimmten Größe?

Das Unternehmen ist groß – Bürokratie, starre Prozesse und hierarchische Strukturen prägen die Organisation, zwingend notwendig, um den vielen Schnittstellen, Menschen und Prozessen einen Rahmen zu geben. Da muss ja die transformative Innovation (das ist die Innovation, die aus etwas Bewährtem etwas Neues macht) zwangsläufig auf der Strecke bleiben, oder?
Sehe ich da ein Kopfnicken? Ein bestätigendes „Ja, so ist das wohl. Kann man nicht ändern“!

Unsere Meinung: Nein, so ist es nicht!

Und wir treten gerne den Beweis an:

  • Intel hat die Halbleiterindustrie mit ihren Mikroprozessoren revolutioniert, als sie bereits in der Halbleiterbranche eine richtige Nummer waren.
  • IBM hat 1964 die 360er Linie eines Mainframe Computers entwickelt. Damit mussten Betriebssysteme nicht mehr für jeden Computer individuell entwickelt werden. Von nun an konnte ein Betriebssystem sogar herstellerübergreifend eingesetzt werden, was natürlich enorme Kosten sparte in Entwicklung und Wartung – eine Revolution. Und IBM war 1964 bereits die größte Computer Company der Welt.
  • Wissenschaftler von Monsanto (ja, genau die) haben 1982 die Genetik von Sojabohnen, Mais und Baumwolle so verändert, dass der Ernteertrag in einem nie dagewesenen Maße stieg. Dabei geht es an dieser Stelle nicht um eine ethische Bewertung dieser Innovation – unzweifelhaft hat es die Industrie verändert. Monsanto wurde bereits 1901 gegründet – nicht unbedingt ein Startup.
  • Apple – 2007 bereits ein Unternehmen mit fast 25 Mrd US-Dollar Umsatz – hat mit seinem iphone die anderen Player (Nokia, Blackberry, Motorola) mal ganz elegant vom Markt geschossen, indem sie ein Produkt von „mobilem Telefonieren“ zu „mobilem Kommunizieren“ innoviert haben.

So könnten wir stundenlang weitermachen.
Wenn es also allgemeines Verständnis ist, dass große Unternehmen nicht mehr innovieren können, dann haben diese Unternehmen wohl nicht hingehört.

Einhörner müssen anders innovieren als Startups

Die Frage, ob ein Einhorn zwingend seine Innovationskraft verlieren muss, ist beantwortet. Das muss nicht sein, aber: Einfacher wird es auch nicht. Gegenüber einem Startup sind einfach andere Strategien und Methoden anzuwenden. Darüber muss sich das Unternehmen aber zunächst einmal selbst klar sein.

Adapted from „Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation“ by Gary P. Pisano

Über den Author

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Oliver Bludau ist Innovationsexperte, Harvard Alumnus und Unternehmer. Er hat in seiner Karriere bereits mehr als 20 Unternehmen in den verschiedensten Branchen selbst gegründet oder geleitet - in der Finanzbranche, im Maschinenbau, der Fitness- und Freizeitbranche oder im Online-Business. Er war in der Geschäftsleitung von Konzernen wie American Express tätig,in mittelständischen Industrieunternehmen und in Internet-StartUps. Er studierte als Offizier Informatik an der Universität der Bundeswehr, ist MENSA-Mitglied, graduierte im Bereich "Leadership and Innovation" unter Professor Michael L. Tushman an der Harvard Business School und studierte "Artificial Intelligence" an der MIT Sloan School of Management.

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