Beginnend in den 1980er-Jahren beschäftigte sich die Wissenschaft damit, warum einst so erfolgreiche und innovative Unternehmen wie Xerox, Polaroid, Kodak, Nokia, AT&T oder Yahoo – um nur einige zu nennen – scheinbar peu á peu ihre Innovationskraft verloren haben und von Wettbewerbern vom Markt gedrängt wurden.

Nicht nur hatte man Zweifel, dass diese großen Unternehmen in der Lage waren, in irgendeiner Art den Markt noch einmal zu revolutionieren und damit zu agieren; es schien Ihnen noch nicht einmal mehr möglich auf neue Wettbewerber und Produkte zu reagieren. Wie ein Kaninchen vor der Schlange erklomm offenbar eine Ohnmacht diese einstigen Vorreiter der jeweiligen Branchen.

Gründe für das Scheitern

Dafür gab es jedoch nicht einen speziellen Grund – es war die schiere Menge an Gründen, die Unternehmen in Schockstarre verfallen ließ:

  • Trägheit innerhalb der Organisation (so wie ein Tanker lange braucht, um den Kurs zu ändern)
  • wachsende Bürokratie (immer mehr Formalismus behindert Agilität)
  • geringere Risikobereitschaft (es könnte ja den Aktienkurs gefährden)
  • die Angst, sich selbst und seine Produkte zu kannibalisieren (besser nichts ändern, wir verdienen doch gut)
  • tief verwurzelte Prozesse (es war schon aufwändig genug, alle Mitarbeiter auf die bestehenden Prozesse auszurichten)
  • blindes Vertrauen in bestehende Technologien und Produkte („never change a winning team“)
  • nahezu fanatisches Verfolgen bestehender Geschäftsmodelle (lieber dabei bleiben, was wir kennen)
  • falsche Anreizsysteme und der kurzfristige Blick auf bestimmte Finanzkennzahlen (wenn sich das nicht in 6 Monaten rechnet, ist es Humbug)
  • Kurzsichtigkeit und übersteigertes Selbstvertrauen des Managements (was will uns denn einer erzählen?)

Es scheint so, als sei jedes Unternehmen – je größer, umso schlimmer – von diesen pathologischen Erkenntnissen unvermeidbar heimgesucht.

Als wenn es nicht schlimm genug wäre, lässt auch kein vermeintlicher Experte aus, dies genauso zu betonen. Durch diese ständige Wiederholung wird es zwar in der Sache nicht richtiger, aber die allgemeine Meinung nichtsdestotrotz manifestiert. Mittlerweile ziehen sich Manager so aus der Affäre, indem sie betonen, dass sie ja gerne innovativer sein würden, aber es doch allgemein bekannt sei, dass Ihnen das aus besagten Gründen erwiesenermaßen kaum möglich ist.

Die Konsequenzen

Kritisch reflektierte Innovation wird in großen Unternehmen als totale Geldverschwendung angesehen. Es sei besser, das gesparte Geld an die Anteilseigner auszuschütten, die dann über Venture Capital wiederum in kleine, agile Startups investieren können – unserer Meinung nach eine irrige Annahme!

Und es geht doch…

Würde sich ein Unternehmen auf den Weg machen systematisch eine Innovationsstrategie aufzustellen, einen Innovationsprozess zu etablieren und eine Innovationskultur zu begründen, dann kann jedes Unternehmen von innen heraus nachhaltig innovieren – unabhängig von der Unternehmensgröße.

Adapted from „Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation“ by Gary P. Pisano